痛并快乐着----文具行业抉择

    一、行业正承受着“痛苦”的煎熬

 

　　1、行业竞争氛围加剧

　　（1）行业涌入大批外资企业，加剧了行业的“危机感”。

　　外企生产商的市场进入，给供应链中的每一个角色扮演者以无形的压力，悬在头顶的“达摩之剑”的威摄力远大于实际的压力，同时也给行业中每一位同业者带来思想上的变动。而外企中间商的市场进入，使同业者又真真实实感受到了“狼来了”的脚步。八月份于上海开业的“某国际办公用品旗舰店连锁企业”以其未来的较快的市场拓展计划和顶级零售联盟的中国拓展计划都让同业者们听到了行业竞争者加入战团的号角，使每一位同业者都在思考着未来生存及发展的定位。

　　（2）随着终端消费者对服务水平要求的提高及行业竞争的加剧，使供应链中的每一个角色扮演者对角色的定位发生动摇。

　　随着中国的改革开放，传统计划经济体制下形成的卖方市场过渡、形成了市场经济下的买方市场，消费者购买倾向趋于个性化消费的同时，又较为注重对商品价格的选择，另一方面消费者面临市场太多的品牌选择，其间差异化并不明显的特点使得消费者对品牌的忠诚度较低，特别是文化行业中品牌终端认知度不高的特点表现得较为明显。随着渠道竞争者的大量涌入，文化行业的不同层面的竞争水平明显加剧，渠道的多元化使终端消费对服务的要求越来越高，零售商不得不面对利润空间下降、同时为提高服务水平而带来经营成本提高的困难境地，因此零售商会将服务要求的压力转移到上游批发商直至到达供应链的顶端—生产商。但实际上生产商、批发商以及零售商面对消费者基于其它成熟行业对本行业提出的服务要求显得准备不足，往往整个供应链都不能对此种服务要求予以满足，因此渠道纵向之间的矛盾日益突出，如生产商与批发商、批发商与零售商等。较多同业者对原有的角色定位发生了怀疑。 （3）行业不同业态模式的推出，使从业者的心态更加浮躁。

　　随着上述的“危机感”和“现实的压力”，一些中间商开始通过联盟的方式进行集体采购和自建零售终端，以对抗外资企业进入带来的压力和原有角色面对的矛盾，原有的部分中间商亦开始前置一体化发展，把服务平台的完善暂时停止下来，开始将触角伸向生产资源，通过OEM的方式获取生产资源，建立自有品牌，形成销售链的闭环统一。由于行业中企业的不完全成熟，原有一些职业经理人也参与到行业变革中来，开始组建专业的营销机构、咨询顾问公司、策划公司和设计公司。种种现象使得业内人士原有的不稳定心态更加浮躁。

 

　　2、行业由成长阶段步入竞争阶段

　　纵观成熟行业的发展都会经历导入、成长、竞争、成熟、衰退阶段。文化办公用品行业在经历了初期快速的增长后，必然会出现竞争者大量介入、价格混战、行业利润空间下降的局面，从而步入竞争和重新整合的阶段。而许多业内人士显然没有意识到行业的快速变化，跟不上行业变革的脚步，仍然生活在对以往卖方市场的美好回忆当中，对过去的低竞争甚至无竞争以及高额利润回味无穷，甚至将自己没有随着行业变革而自我变革造成的发展滞后理解为其它因素，甚至是自身角色定位问题。因此带来了思想困惑的“变革阵痛”

 

　　3、行业走入发展瓶颈

　　行业竞争阶段由于多种模式并存，在一个时段内各有成败，又无真正的行业航空母舰诞生，旗舰并未真正形成。因此行业扩容速度远远跟不上其它成熟行业，生产规模、专业营销、差异化优势都不能成为真正的主流，因此如果行业没有大量的资本进入，行业在社会的关注度及推广方式都不会有真正的突破，也不会有足够的利润来支撑对市场的拉动，行业品牌在终端的认知度和美誉度极其低下，因此竞争只是停留在低层面的价格竞争。同时对高速发展和高额利润的追求也不能让业界人士心态平和的专注研究，从而给行业带来了发展方向的困惑。 4、行业的渠道变革适逢世界营销界的“渠道革命”，使原来本不成熟的行业人士更加“迷茫”和“痛苦”。

　　（1）行业渠道变革“山雨欲来风满楼”

　　随着原有批发渠道及传统商场的萎缩，而新兴大卖场通路，大型专业店及直销商的兴起，渠道结构发生了巨大的变化，统计数据说明新兴渠道已经占据较大的市场份额并且有逐渐扩大之势。

　　（2）行业渠道冲突日益严重

　　渠道冲突包括了纵向冲突和横向冲突，即包括生产商与生产商、生产商与中间商的冲突，也包括中间商与零售店，零售店与零售店之间的冲突

　　生产商：面临着专业化生产的巨大投入又要承担巨大的商业支持而不堪重负，面临搭建自有渠道和维护原有冲突的厂商关系的选择。

　　中间商：面对更多的品牌选择的诱惑和横向竞争的压力，以及生产商不能完全满足的服务要求，存在着重新选择生产商和调整自身重新定位的矛盾。

　　零售商：面对零售商以及直销商的双向冲击，以及消费者日趋成熟的消费心理，更有自身资金、管理不足，规模不大的弱势，也面对着重新定位的矛盾。 

　　（3）营销界的“渠道革命”也未造就主流思想。

　　宝洁的战略性合作伙伴建立和电器行业打造自身网络以及联想的向有渠道建设都有得失与成败，更加造就思想的“痛苦”。

 

　　二、行业也在享受成长的“快乐”

 

　　虽然上述反映了行业的竞争加剧带来的种种“痛苦”，但在“痛苦”的摸索过程中也在享受着成长的“快乐”。

　　行业的渠道变革，使供应链中业内人士通过自身的反思和对环境的认识以及对未来的思考，纷纷迈出了尝试的步伐，并且也在快速地成长。

 

　　生产商：

　　模式一：深圳某名牌一直扮演行业的领先者，坚持品牌理念，凭借优质的品质、先进的理念、高效的分销团队，以价值而非价格来竞争，并且持之以恒，10年来发展壮大成行业中最知名品牌。虽然在不成熟的竞争中面临较多阻力，但效果显著。

　　模式二：浙江某个将自身的发展定位为综合的办公文具的供应商，将市场战略定义为无差异化战略，面对中间层最大的群体，定位产品为简洁设计、中低价位，品种高速扩张，对渠道理解为创建自有渠道，建立了30家分公司，并且坚持以往，虽然未来面临较多后续问题但也发展迅速，较有成效。

 

　　中间商

　　模式一：沈阳某品牌集合行业中部分经销商形成行业中间商联盟，运用产品OEM及集体采购方式致力于批发和连锁终端建设，也冲杀出一条道路。

　　模式二：深圳某职业人集合原有行业人士致力专业营销机构建设，也在进行市场开拓。

　　模式三：东莞某批发商在完成服务平台的初步建立基础上，致力于自有产品的品牌建设。

　　模式四：沈阳某企业致力于配送商的角色定位，与深圳某品牌合作，专业化的配送和服务使其业务覆盖迅速成长。

 

　　零售商

　　模式一：深圳某名牌致力于全国连锁店建设，由深圳辐射至北京、上海、石家庄等城市，阶段性的成效也志在高远。

　　模式二：北京某品牌致力于文化用品行业专业零售大卖场的建设，并且将旗舰店设在王府井商业区，以寻求模式突破。

　　模式三：武汉某零售点定位为利基市场，差异化品牌和产品定位使其在文具行业获得好的口碑和良好的经营效果。

 

　　三、行业走到了“痛并快乐着”的十字路口

 

　　快乐成长的模式都获得了较好的成长或阶段性的成功，同时众多有识之士又都在不断调整着自己的方向，以便更合应未来的市场和营销的方向。但与此同时由于运作中都存在着不同的问题，使走在前行路上的同业人士不仅步履维艰，同时也在思考着自身定位的对错。阶段性的成长并不代表最终的成功以及主流的方向：电器行业自有渠道建设在短暂的红火之后又走回头，彩电行业由简单的价格竞争走向了产品差异化。大卖场在经历了前期的高速发展后走入了困境，服务平台向产品品牌的转化也使经销商自身面临着较大的压力。“何去何从”的十字路口上，思想在徘徊。

 

　　四、行业突围

 

　　行业走到了十字路口，但以本人观点来看：“行业走进了思想的包围圈”。专业化是“行业突围绝对的方向。 综观行业思想的变化，内外部带来的压力以及其它行业发展的趋势事实说明，专业化发展、在供应链中角色扮演的归位将是未来发展的主力方向。“狼来了”喊了很久，但通讯市场国内手机品牌由于定位准确，市场份额正在逐渐回升；商业企业面对沃尔玛、好又多、家乐福的进入，都在加紧练好内功、定位角色，不仅未被打垮，反而很多企业越做越强；宝洁在面对渠道变革时，虽然也面对与中间商的矛盾，不仅未创建自有网络，而且与经销商创建“战略合作伙伴关系”，协助经销商建立信息系统，配送系统，在指导经销商扮演好市场的角色的同时，使经销商自身理念已走在竞争者的前面。 面对角色归位的方向：

　　

　　生产商：

　　应该成为专业制造商，致力于技术的引进创新和材料的变革，给市场提供更多、更好、更适应市场的产品，与中间商创建长期的战略伙伴关系，提高人员助销和市场资源支持，提供经销商角色扮演归位的指导和服务，

 

　　中间商：

　　模式一：中间商联盟应该走向服务平台的建设，能够为联盟中提供更专业的产品、服务和指导支持。

　　模式二：致力于营销机构建设的职业人士应该与更多的生产商达成合作，能为行业渠道中提供更专业的辅导。

　　模式三：致力于自有产品品牌建设的原有中间商，应回位到服务平台的建设和模式的复制。 总之：中间商应回位为集合产品、配送、服务、市场推广，基本功能建设，通过强身健体、结合上游资源，寻求市场机会，用产品和渠道的差异化来完成高速发展的目标。

 

　　零售商：

　　模式一：致力于全国连锁建设的品牌，应对单店运作模式加以完善，发展将更迅速。

　　模式二：专业化大卖场的建设品牌应集合更多的上游资源并进行深层次合作，强化自身模式建设，发展将更快。

　　模式三：零售店更应寻找市场缝隙，与上游合作，以待作为。

 

　　痛并快乐着”———抉择

　　突围势在必行，据悉深圳齐心公司将在2002年12月24日在广州中国大酒店搭建“突围讨论”的平台，界时将会与行业人士广泛探讨，共谋行业中突围的正确方向，以期待能走出“突围”的关键的第一步！