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(高中生文具用品)文具企业转战国内营销 如何“网”出市场?

时间:2017-3-4 14:32:59  作者:爱文具  来源:网络转载  查看:10  评论:0
内容摘要:     目前,我国文具企业中,很大一部分企业走的是单一外销的路子,在外贸形势日益严峻的情况下,很多企业尝试开拓有1500亿元需求的国内市场。庞大的国内市场很是诱人,然而怎样才能将国内巨大的需求转化为自己企业的利润呢?    习惯...
     目前,我国文具企业中,很大一部分企业走的是单一外销的路子,在外贸形势日益严峻的情况下,很多企业尝试开拓有1500亿元需求的国内市场。庞大的国内市场很是诱人,然而怎样才能将国内巨大的需求转化为自己企业的利润呢?    习惯了外销为主的文具企业面对中国这个熟悉又陌生的市场时高中生文具用品,往往陷于缺乏国内市场品牌、渠道资源、产品组合、商业模式等困境。简言之,这些企业缺乏国内市场上“垂钓”的一张销售“网”。俗话说,“临渊羡鱼,不如退而结网”。自己有能力结网固然是上上策,但是没有能力自己结网,又当如何“上网”呢。下面我们就来分析一下转战国内市场后,文具企业如何“网”出自己的销售市场。    自己的命运自己掌握 建立自己的“网络血管”    在很长时间里,中国文具业一直存在信用体系不健全、分销环节专业化程度不高、品牌忠诚度较低等问题。由于企业规模偏小、产品过于单一,很多企业只能借助他人的销售渠道,或干脆开拓相对简便的外销市场。这里我们以拥有庞大市场规模的得力文具销售“网络”的建立为例,来阐述一下企业独立“结网”的优越性和可行性。    与大部分文具企业不同,得力公司自创业初期起就确定了自建营销网络的销售思路,经过10多年的发展与奋斗,成功编织了一张在中国国内文具市场中规模最大、竞争力最强的分销网络,完成了国内市场的立体式网络覆盖。    高效的分销网络就像是畅通的销售血管。这些流畅的销售网络也让得力目前超7亿元的产品在国内市场中得到迅速推广,并时刻保持对市场信息的快速反应。近年来,为了巩固企业在国内市场的竞争优势,得力开始了对销售终端的全面建设和维护,在有效强化各分公司的运营管理水平的同时,企业的销售重心也开始转向对分销点的关注,使得这张“网”更加牢固。    与此同时,得力文具注重品牌的发展和推广,坚持品牌建设过程中的整合行销传播理念,使得品牌发展与销售网络同步达到发展的高峰。得力文具先后获得“中国十大文具品牌”和“中国最畅销文具品牌”称号,又被国家工商总局授予“国家免检产品”称号。而以分销网络和品牌价值为核心的无形资产也成为得力公司最值钱的地方。     但是,得力集团建设的这个网络耗费巨大,小企业根本不具备建立这个网络的实力。如此规模的销售网络的建立也不是一朝一夕的事情,因此即便是规模相对较大的外贸企业也很难在短时间内完成网络建设并实现赢利。    网点资源共享 走“联营体”的商业模式    这里所讲的联营体是指生产商与经销商合作,将双方的优势结合起来,共同成立一个相对独立的销售机构。由于制造商与渠道商优势互补,一起去拓展市场,因此比单方的孤军奋战要高效很多。    联营体商业模式在中国文具企业开拓国内市场方面具有很强的可行性和可操作性。它可以使外销企业借助别人力量、经验、资源快速占领市场,又不会太受制于人,减少了完全靠自己的力量去探索市场的时间和成本。    除了实现生产商和经销商的优势互补追求更大利润以外高中生文具用品,联营体模式还可以避免生产商与经销商的双方风险,并能有效解决渠道间的冲突问题高中生文具用品。 首先,双方共同控制联营体的运作资金,避免了因单方控制而潜在的风险。其次,联营体模式强化了监督管理职能,能够有效地管住渠道混乱和减少不公平竞争,从而有效地解决了渠道内的各种冲突与矛盾。     在外销转内销企业中,贝发集团就是运用联营体原理将渠道资源进行整合而获得了巨大成功。贝发以“奥运会文具独家供应商”的品牌优势在上游整合文具制造商,在下游以特许的形式发展加盟分销商,实现了品牌经营和供应链管理的紧密结合。    联营体模式的实践中,得力文具也给我们提供了很好的参考。一些中小企业借助得力集团健全的销售网络搞内销高中生文具用品,也取得了很好的发展。以生产长尾票夹为主的天虹文具就是其中的一家企业,通过进入得力的全国销售网络,长尾票夹也慢慢被国内市场接受并实现了不俗的销售业绩。在这一过程中,政府也积极牵线搭桥,将一批中小企业推荐给得力集团,实现了多方互赢。    虽然外贸形势让人觉得很胆颤,但是国内贸易依然大有可为,分得一杯羹是每个企业的愿望。除了修炼内功和提高产品竞争力,一张有力的“销售网”也是必须的。总之,“退而结网”也罢,“借鸡生蛋”也好,有一张“网”总比没有的好。
 

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